http://blog.china.com/u/080331/129054/ 管理人之家 管理之家 管理之家 http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3400946.html <![CDATA[ <DIV><P>　 昨日，本报报道了<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名）向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元。昨日，白方告诉记者，<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>公司已经出现了<a href=/keysearch.jsp?key=销售高管>销售高管</a>的离职潮，可能面临销售团队“空心化”的风险。</P> <P> 　 <a href=/keysearch.jsp?key=销售高管>销售高管</a>频频离职</P> <P>　　据白方介绍，在此前的一段时间，离职的销售人员并不止他一人，“而是一批”。</P> <P>　　担任<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>护理用品事业部全国销售负责人的成明 （化名）是被公司重金挖来的，可他前后在<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>工作的时间只有两个月。</P> <P>　　此前，<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>集团已成功拿下耐克童装系列，被称为“小耐克”的国内代理权。但白方告诉记者，耐克产品事业部的销售总监、部分大区经理已纷纷离职，“是在去年9、10月份的时候，当时只剩下了两三个人，现在几乎就是换了一批人在做”。</P> <P>　　“负责‘新安怡’产品销售的负责人走了、童装事业部的一个销售负责人也走了，在公司都没呆几个月时间。其他如童车事业部的负责人、小龙哈比的销售总监也走了，还有好几个大区销售经理也离开了，再往下的销售人员离职的那就更多了，”白方说道。</P> <P>　　离职的高管并不仅仅限于销售部门。此前，网络事业部等部门也有高管离职，而就在一个月前，主管人事的副总裁助理，以及零售事业部行政总监也离开了<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>。其中绝大部分人的任职时间都没能超过一年。</P> <P>　　“<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>”一在职高管告诉记者：“半年时间，已有近30名高管走了。其实公司高管的流动非常正常，但是像<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>这样，大部分中高层领导短期内严重流失，还真不多见。”</P> <P>　　“<a href=/keysearch.jsp?key=销售高管>销售高管</a>的频频换人，对公司显然是不利的”，白方告诉记者。而在主管国内销售事务的白方也和公司决裂后，也加重了<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>销售团队的危机，可能出现销售团队“空心化”的局面。在儿童用品市场竞争日益激烈的今天，<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>的销售业绩无疑令人忧心。上述在职高管告诉记者，自从白方离任之后，中国市场部已被撤了。</P> <P>　　离职潮源于高层纷争？</P> <P>　　在白方看来，如此众多的高管在短时间内离职，肯定存在特殊的原因。“公司面临最大的问题是在内部<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>上，这家公司具有典型的家族<a href="http://www.mymanage.org/">企业</a>特征，董事长一个人奋斗出来的产业，什么事情都习惯了亲力亲为，造成职责、职权不清晰。这对职业经理人来说，是很痛苦的。”</P> <P>　　“我个人来说，离开的直接原因是没能拿到我应得的报酬。我感到有些莫名其妙的是，公司为什么就拖欠着这笔钱不付给我？也许公司觉得我招数用尽了，也为公司制定了销售发展战略，用完了我的智慧就想不要我了，想通过这种方式把我逼走？除此之外，我也想不出其他什么理由了，”白方很无奈。</P> <P>　　而公司另一名<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>人员则认为，高层之间的“派系斗争”是导致高管纷纷离职的导火索。据其介绍，<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>集团总裁宋郑还和副总裁富晶秋是夫妻关系，“是典型的家族<a href="http://www.mymanage.org/">企业</a>，但内部关系很复杂，有些事情只能靠自己去揣摩了”。</P> <P>　 宋郑还沉默依旧</P> <P>　　昨日，记者从<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>集团宣传部门负责人丁秀伟处了解到，公司总裁宋郑还目前正在广东公干，但对于此事十分重视，将于当日提前结束行程，返回上海，并可安排接受采访。</P> <P>　　但此后，记者被告知，目前<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>集团已邀请了数名律师，正在研究“法律问题”，并准备采访资料，目前尚不能接受采访。记者随后发去了采访提纲，但至截稿时，尚未收到<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>集团方面的回音。</P> <P> 　 机制不完善 民企留不住人才</P> <P>　　全球最大童车生产商<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>的掌门人、曾名列福布斯中国内地富豪榜第100位的宋郑还，正面临<a href=/keysearch.jsp?key=销售高管>销售高管</a>索薪千万的尴尬局面。</P> <P> 相关链接： <a href="http://www.themanage.cn/hr/"><a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a></a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/zygj/"><a href="http://www.mymanage.org/hr/zygj/">职业规划</a></a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/xcfl/"><a href="http://www.mymanage.org/hr/xcfl/">薪酬福利</a></a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/jxkh/"><a href="http://www.mymanage.org/hr/jxkh/">绩效考核</a></a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/zzsj/">组织设计</a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/pxfz/">培训发展</a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/zpxb/">招聘选拔</a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/tdhz/">团队合作</a> </p> </p> 　　虽然<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>方面没有回应，但讨薪人白方叙述了事件的大致脉络：<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>通过猎头相中在家电业取得骄人战绩的白方，宋郑还动之以情，诱之以利，许诺高薪和股票期权。白方加入<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>不到一年，由于事先承诺的待遇没有兑现，工作热情顿减，业绩下降，双方决裂。</P> <P>　　显然，这是一次失败的合作，一次失败的用人案例。责任在谁还不好下结论，但一家民营<a href="http://www.mymanage.org/">企业</a>主管要害部门的高层，在不到一年的时间中，从满怀希望到彻底绝望，其中暴露的问题值得深思。</P> <P>　　作为我国经济体中最具活力的一部分，很多民营<a href="http://www.mymanage.org/">企业</a>具有天生的家族色彩和个人色彩，一把手的局限性和喜好将直接决定<a href="http://www.mymanage.org/">企业</a>的局限性和发展前途。根本的解决方法，除了公司体制机制的科学化和合理化外，最为重要的就是找到合适的人才。</P> <P>　　可以说，民企的壮大，人才是瓶颈。尤其是高层次人才的选拔和任用，如果缺乏一套科学有效的机制，风险非常巨大。<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>的案例，只局限于双方的仲裁是非，是非常可惜的。它的价值在于背后的追问。为什么一个如此优秀的销售老总不到一年就彻底垮了？为什么一家世界最大的童车生产商，在重要销售高层的决定和使用上，失败得如此迅速？一家民企在用一个人和废一个人的时候，标准是什么？标准是否科学，有哪些局限？</P> <P>　　通过追问，我们不难发现，民企身上与生俱来的那些“灵活性”和“功利性”，既是他们快速成长的原因，也是他们快速衰落的原因。灵活性埋下了随意性的祸根，功利性则是信用危机的肇端。</P> <P>　　对于人才，除了各种各样的教科书外，古人早已总结出两条可供我们参考的经验。一个是礼，一个是赏。礼贤下士，赏罚分明。礼是尊重的姿态，赏是科学的机制。礼有余而赏不足，赏有余而礼不足，都可能导致人才的离去。有科学的机制，有尊重的姿态，但没有兑现承诺的信用，也会导致人才离去。</P> <P>　　<a href=/keysearch.jsp?key=好孩子>好孩子</a>被指欠薪不论谁是谁非，都提醒民营<a href="http://www.mymanage.org/">企业</a>，需要完善人才选拔和任用的科学机制，需要合理的激励机制，需要真正建立薪酬支付的信用机制。否则要么找不到合适的人，要么找到了合适的人，也不可能让他们留下来。</P>相关链接： <a href="http://www.themanage.cn/hr/"><a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a></a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/zygj/"><a href="http://www.mymanage.org/hr/zygj/">职业规划</a></a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/xcfl/"><a href="http://www.mymanage.org/hr/xcfl/">薪酬福利</a></a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/jxkh/"><a href="http://www.mymanage.org/hr/jxkh/">绩效考核</a></a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/zzsj/">组织设计</a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/pxfz/">培训发展</a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/zpxb/">招聘选拔</a>， <a href="http://www.themanage.cn/hr/tdhz/">团队合作</a> </p> </p> </DIV>]]> 星期二, 15 七月 2008 03:18:39 GMT http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3400946.html 2008-07-15T03:18:39Z http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3396023.html <![CDATA[ <DIV><P>　　 副手更加关注于自己负责的事情，很有可能成为团队内部的资源争夺者，或强调自己的重要性。因此，专家的意见是不主张设副职，起码不要多设副职。</P> <P>　　6月以来，从跨国企业接连传出因高层领导间不和而导致的离职消息。</P> <P>　　先是世界上最大的传媒集团维亚康姆公司的总裁和首席运营官梅尔·卡尔马津辞职，似乎印证着多年来一直存在的传言，即维亚康母的灵魂人物雷石东与卡尔马津之间的关系并不和谐。 </P> <P>　　再有就是甲骨文（Oracle）中国公司副董事长兼总经理张书恒宣布离职，张书恒公开表示，离职主要是因为与公司大中国区总经理陆纯初在经营战略和策略方面分歧太大。</P> <P>　　这一系列消息，似乎提示人们，也许是该到了关注团队领导力的时候了。以往，<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>界似乎对CEO的个人领导力总是抱有更大的热情，实际上，因为人际关系的复杂性而对团队领导力造成的影响，往往对组织的<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>效力是更大的考验。</P> <P>　　宾夕法尼亚大学沃顿商学院的领导力和变革中心主任、<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>学教授、中欧商学院访问学者迈克尔。尤西姆（Michael Useem）指出，<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队的能力比一把手的领导能力更重要，<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队更能有效预示公司的绩效。</P> <P>　　华信惠悦北京分公司的首席顾问丁敬平博士也指出，在高层领导团队中也需要有从高至低的<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>脉络，副职设立过多将不利于团队领导力的提升。</P> <P>　　团队能力更多取决于下属</P> <P>　　《财经时报》：一家公司的<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>能力，更多的是由CEO决定的还是由高层团队来决定的？</P> <P>　　迈克尔·尤西姆：我认为一个<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队的<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>能力如何，关键不在于最高领导怎么样，而在很大程度上取决于其下属的领导能力。也就是说，<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队的能力比一把手的领导能力更重要，<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队更能有效预示公司的绩效。</P> <P>　　比如“9.11”事件发生当天，世界最大的网络拍卖公司eBay的CEO麦格。惠特曼还在日本，当时公司的二把手也出差了。惠特曼最终与三把手联系上，她给他下了三个指令：第一，要保证所有员工的安全；第二，要保证公司网站的安全运行；第三，在公司网站上开辟一个慈善拍卖专区，支援救援工作。</P> <P>　　eBay的三把手就说：“知道吗，麦格，昨天变化太快了，没有办法跟你联系上，所以在没有征求到你同意的情况下，我们已经做了你说的这三件事。”</P> <P>　　这种能力不是偶然的，它是精心培养的结果。1998年，当惠特曼担任eBay公司CEO时，她就开始筹划如何招聘到合适的助手，把他们培养成一支老板在发生意外时仍能够承担起领导全体员工责任的队伍。</P> <P>　　《财经时报》：那怎样才能判断一个团队领导力的效率如何？</P> <P>　　迈克尔·尤西姆：可以用一种360度的全方位评价方法。就一个经理人来说，比如让手下4个经理人、4个上司就75个与<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>有关的问题对其打分并进行评价，有的公司甚至要求其丈夫或妻子来回答这些问题。就一个<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队来说，可以让上面的董事会、直接的下属打分，就会得到一种综合的评价。</P> <P>　　需要指出的是，10年前，美国公司几乎没有一家使用这样的360度评价方法，但现在，几乎每家公司都已采纳。尽管有的评价非常严厉，有些公司<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队还是把这种评价直接放在公司的网站上，让所有员工都能看到这种结果。这对督促整个<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队领导力的提高还是很有帮助的。</P> <P>　　用团队打造高效领导力</P> <P>　　《财经时报》：在建造一个强有力的团队领导力时，需要采取何种措施？</P> <P>　　迈克尔·尤西姆：在整个组织范围内打造高效领导力，首先是组建团队，比如美孚石油的领导团队，都是由公司各个分部的头头组成的。</P> <P>　　其次，要为组织的未来制定一个充满吸引力的愿景，以及通过什么样的方式来实现这种愿景，也就是“愿景＋战略”。就像南非的曼德拉，他有一个非常疯狂的，想通过非暴力手段来改变南非的想法，然后花了50年时间坚持不懈地来实施。</P> <P>　　再者，要有能力说服其他人，给别人以信心，确保下属了解你的远大目标，并贯彻执行。这样，你的下属又会积极地将你的思想下达给他们各自的下属，以此按级传达到最基层的员工。</P> <P>　　在培养<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队成员的领导能力时，最高层经常要与自己的团队分享你的知识、信息和经验，同时授权他们制定决策。需要指出的是，往往比较艰巨、甚至险恶的环境更容易锻炼、激发一个人的领导能力。</P> <P>　　我们学校与华盛顿的一个军事基地有合作，沃顿商学院的MBA学生包括中国的学生，会到那里进行24小时训练。刚到那儿没有四五分钟，就有好几个教官冲着你大叫大嚷：“你有多笨！”迫使你在以前无法想象的困难下迅速做出决定。有的学生说，“这24小时比我好几年学到的东西还多”。</P> <P>　　《财经时报》：由于市场变化加快，有时一个人行动比集体行动更快，这是否说明团队领导力不重要？或者如何能在最大程度发挥团队领导力的同时，又能做到<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队的机动灵活？</P> <P>　　迈克尔·尤西姆：在公司处于不确定、瞬息万变之际，就是领导能力发挥最大作用的时候。现在市场越复杂、变化越快，那些跨部门的团队领导力就显得越为重要，因为没有一个人方方面面都是专家。</P> <P>　　为了保证团队领导力的灵活性，<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队需要做到：第一，积极评估和总结团队领导的各种情况；第二，领导团队中的成员在不同情形下地位会发生变化，如“9.11”事件后，首席安全官变得举足轻重，因此，需要在领导团队中间实施自律机制；第三，为了满足各种侧重点不同的领导力需求，需要促进领导角色在团队内能更快、更广泛地转移；第四，在<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>虚拟团队时，将现实团队领导力的各种理念尽量运用到。</P> <P>　　《财经时报》：现在有不少公司跨国发展，一个<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队可能不在一个地方工作。请问在这种情况下如何保持团队领导的战斗力？</P> <P>　　迈克尔·尤西姆：如果你的手下分别在上海、香港、曼谷或旧金山等不同地点工作，你<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>的就是一个虚拟团队。在<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>这样的团队时，我的建议是，一定要尽量与下属面对面，握握手交流一下。</P> <P>　　举个例子，有位CEO有78000个人向他报告，而且这些人都在世界各个地方。他跟他的员工说，我有78000个员工向我报告，我一年至少要跟每一位员工见一次面，你们来安排一下。每到一个地方，在演讲前5分钟，他都会到下面走走，与他见面的人握握手，然后说见到你很高兴。一年当中，这位CEO 有很多这样的机会，结果公司内大多数员工都跟他有过面对面交流，而且能够跟他说上几句话。</P> <P>　　东西方文化决定领导架构不同</P> <P>　　《财经时报》：在西方企业中，似乎更推崇CEO个人，而很多中国企业更强调“领导班子”。文化背景的不同是否也导致了<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>架构方面的反差？</P> <P>　　丁敬平：在西方文化特别是美国文化中，更强调个体，因此它的<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>架构相对单一，每个负责人下面很少有副手。在一些美国企业的高层<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>团队中，一般都是独立担任某一方面业务的领导人。比如亚太区总经理、某某业务部总经理。</P> <P>　　而在传统的东方<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>结构中，特别是一些老的国有企业中，“三副”、“五副”算是少的。说起来是集体领导，实际上导致了职责不清，容易扯皮。副手一多，每个人所承担的职责少了，工作任务不饱满，一方面浪费人力，另一方面加大<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>成本。</P> <P>　　因此，在谈到团队领导力问题时，西方企业是有比较清晰自上而下的脉络的，而我们的一些企业往往是平的关系，比较极端的例子是，在某国有银行的辅助性职能部门中，某处共有一位处长、九位副处长。可想而知，其团队领导力的复杂性。</P> <P>　　《财经时报》：也就是说设立副手不利于整个团队领导力的提升？</P> <P>　　丁敬平：我们的意见是不主张设副职，起码不要多设副职。</P> <P>　　副手更加关注于自己负责的事情，很有可能成为团队内部的资源争夺者，或强调自己的重要性。何况，不管哪一个国家的企业，都要讲权威性。一个团队中，需要有核心人物、权威者，那个人就是最高决策人。</P> <P>　　此外，越来越多的服务行业，企业更倾向于矩阵式<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>，这种<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>方式对解决交叉<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>现象和企业资源的充分利用是很有效的，但也给<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>带来挑战，因为它要求更高的内部协调性，需要组织内的各部门围绕目标，共同合作。如果高层领导团队的协调能力较差，将对团队领导力是一个很大的损害。</P>热点推荐： <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告格式</a> , <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告范文</a> , <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告怎么写</a> </p> </p> </DIV>]]> 星期一, 14 七月 2008 02:58:09 GMT http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3396023.html 2008-07-14T02:58:09Z http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3396024.html <![CDATA[ <DIV><P>　　 人事工作的工作对象是<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>，不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>的智慧和潜在能力，以科学的<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，以使自身也能得到最大满足，所以人事工作这一独特性也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所区别。下面我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&amp;T）四个著名公司的HR再造案例，对HR再造作一分析和阐述。 </P> <P>　　一、 四大著名公司的人事工作流程再造实例分析 </P> <P>　　1、 美国惠普公司（HP）招聘流程再造 </P> <P>　　1990年前，HP的人事<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，但是下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理想要招聘人员，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门，人员什么时候才能到位；同时，HP的各个人事部门间互相也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。 </P> <P>　　针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往应聘响应中心，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>系统得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人事工作流程再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，每年为公司节省5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。 </P> <P>　　2、 苹果公司的服务主导型人事流程再造 </P> <P>　　苹果公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriented）变为服务主导型（Service-oriented）。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>信息系统来处理，例如，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>报告，实现了无纸办公。同时苹果公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统求职者（Job Finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的员工信息目录以及提供所有培训课程的苹果大学目录。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。苹果公司的服务主导型人事流程再造也影响了公司的<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>，正如苹果公司副总裁凯文·沙里文说?quot;如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>也不可能取得显著改变。 </P> <P>　　3、 通用电器核能公司（GE核能）的工资计划流程 </P> <P>　　GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。 </P> <P>　　 4、AT&amp;T的HR再造集中于工作职位的填充 </P> <P>　　AT&amp;T的HR再造集中于工作职位的填充--从用人需求预测到职位空缺填补。AT&amp;T每年要有30 000个<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>职位和16 000个技术职位的空缺，每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元，很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&amp;T开始实施HR再造，一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作，而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理--人事部--应聘者之间，进行大量的信息传递工作。这极大的节省了AT&amp;T的人事费用，提高了人事工作的效率。 </P> <P>　　二、 人事工作流程再造的成功经验分析 </P> <P>　　从上面的例子中可以看出，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级，因此，必须把人事工作中一些常规的程序流程化、标准化，把人事<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a><a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>工作。 </P> <P>　　HR再造的目标之一就是运用信息技术，处理常规的事务工作，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部门解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>。 </P> <P>　　从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱动型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，流程驱动型则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，其方案是特定的，通常也只适用于特定企业。 </P> <P>　　企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。 </P> <P>　　通过对以上四大著名公司HR再造的研究，我们发现下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素： </P> <P>　　（1）高级<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。 </P> <P>　　（2）企业核心人物对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。 </P> <P>　　（3）企业内不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。 </P> <P>　　（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。 </P> <P>　　（5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。 </P> <P>　　（6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。 </P> <P>　　三、人事工作流程再造中应考虑的问题 </P> <P>　　显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题： </P> <P>　　1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其他技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。 </P> <P>　　2.哪些人会支持HR再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？ </P> <P>　　3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显著提高？ </P> <P>　　4. 人事再造工程的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？ </P> <P>　　5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？ </P> <P>　　6.哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？ </P> <P>　　7.人事再造对现存<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>？ </P> <P>　　8.如何使其他人员的抵触情绪减到最小？如何同他们交流？员工们对新事物的接受程度如何？为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施？ </P> <P>　　9.如何测量人事再造的成果？是否有切实可行的计划和方案？ </P> <P>　　10.如何继续推广人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化？ 展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>智能化、系统化，在企业<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>中发挥其应有的作用。但是，为了避免失败，防止HR再造成为流于表面的花架子，再造实施者必须经过周密的分析、研究，制定缜密的计划并监督，使其与公司的总体再造策略相一致。只有这样，HR再造才具有实际意义。<BR></P>热点推荐： <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告格式</a> , <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告范文</a> , <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告怎么写</a> </p> </p> </DIV>]]> 星期一, 14 七月 2008 02:58:09 GMT http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3396024.html 2008-07-14T02:58:09Z http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3396020.html <![CDATA[ <DIV><P>　　木桶的盛水不单决定于最短的一片，还决定于其它： </P> <P>　　1、桶底---岗位培训和素质培训工作不搞好，就没有成长基础 </P> <P>　　2、木片间隙---岗位衔接不好，只能让<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>大打折扣 </P> <P>　　3、木桶位置不是水平----无序和<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a><a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>或者说<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>的出发点不正确，那么<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>的效果只能适得其反。 </P> <P>　　4、木片本身有漏洞---员工的素质本身有问题，而在招聘这一关或试用期这一关没抓好，结果害了企业的成长。 </P> <P>　　5、有人来舀水---没人管好水桶里的水，结果水被别人舀走了，企业一样，人被挖走了。 </P> <P>　　6、木桶周围的环境---如果放在热带沙漠里，不到几小时全蒸发了，企业一样，如果环境不能为员工创造，只能让员工被迫离开 </P> <P>　　7、木桶在运输途中，谁能保证不因颠簸而让水溅出去---企业一样需要给员工以稳定的生活环境，如意舒适的工作环境 </P> <P>　　8、木桶里有没有放东西---如果本来就满了，如何放得进水，<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>也一样，岗位已满或无相适应岗位而因亲情或人情而安排员工进来，只能让<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>闲置。 <BR></P>热点推荐： <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告格式</a> , <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告范文</a> , <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告怎么写</a> </p> </p> </DIV>]]> 星期一, 14 七月 2008 02:58:08 GMT http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3396020.html 2008-07-14T02:58:08Z http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3396022.html <![CDATA[ <DIV><P>　　 现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>决定，而根据 “二八” 原则，企业80镄б嬗质怯勺罟丶�20镌惫に丛臁９丶惫さ娜チ舳云笠担绕涫歉咝录际跗笠稻哂芯僮闱嶂氐挠跋欤绾斡行�<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>核心员工是许多企业急需解决的问题。</P> <P>　　 1. 对核心人员的规划。</P> <P>　　 <a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。业务战略决定企业所需的<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>奠定良好的基础。</P> <P>　　 2.培养后备力量。 </P> <P>　　 核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。</P> <P>　　 3.留住核心员工 </P> <P>　　 核心员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心 ，创造良好和谐的<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留核心员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>，比如技术知识的<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>制度、客户关系的<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。</P> <P>　　 4.适当的激励 </P> <P>　　 对核心员工的薪酬<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手：即核心员工的绩效<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>和薪酬<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>。核心员工的绩效<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>是战略性的绩效<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定核心员工的牵引性绩效指标，从而把核心员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对核心员工的薪酬<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。</P>热点推荐： <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告格式</a> , <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告范文</a> , <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告怎么写</a> </p> </p> </DIV>]]> 星期一, 14 七月 2008 02:58:08 GMT http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3396022.html 2008-07-14T02:58:08Z http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3396019.html <![CDATA[ <DIV><P>　　 新员工同化制度在<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>实施执行中占有十分重要的地位。良好的新员工同化制度的设计、企业家的支持以及<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>部门或者<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>部门的得力落实可以使新员工在入职之初就能得到优秀<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>的熏陶，为未来的成长奠定基础。在与企业的交流中，我们把新员工同化比喻成把一杯清水倒到麻辣火锅里，其效果与往一杯清水里放麻辣调料是迥乎不同的。 </P> <P>　　新员工同化制度 </P> <P>　　1. 新员工同化制度的基本框架 </P> <P>　　新员工培训制度 <BR>新员工指导人制度 <BR>新员工职业发展计划 <BR>新员工试用期考核办法 </P> <P>　　新员工同化制度主要要解决三个问题：第一，价值观澄清；第二，职业目标设定；第三，清晰如何考核。同时为新员工提供指导人帮助。 </P> <P>　　2. 新员工同化制度的指导思想 </P> <P>　　设置新员工同化制度的指导思想是主动同化、考核跟进与互动反馈；新员工同化执行力如何关键取决于指导人的指导方法。 </P> <P>　　同化新员工制度是非常好的能够既能使<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>在新员工一踏进企业就能进行宣贯，又能使新员工在新来伊始就得到关心、引导，感受归属。在招聘流程阶段，尽管我们已经设置了非常详细的依据文化尺度分解的若干选择价值的制度，但那只是发生在企业与应聘人员进行双向选择的阶段，应聘人员仍然难以较为全面以及直观地体会<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>，并且在新员工初踏入企业之时，严重的信息不对称使其需要一段时间的适应期，不一定能够很快地融入团队。 </P> <P>　　比较不同企业的<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>的强或弱在这里就可以得到分析的结论，弱文化模式的企业会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，缺乏老员工的指导，甚至会感觉到老员工的普遍漠视；但强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。 </P> <P>　　不同<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>，并尽快结合自身对<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。目前中国教育正处于从应试教育向素质教育过渡的阶段，职业教育更为薄弱；同时从中国整体职业化工作来看，员工的职业化精神远远未达到较高的水准，因此，以文化同化带动新员工职业化、社会化提高是高起点的制度设置。也有的企业称之为始业教育制度，也就是快速引导新员工了解企业各种规则、结构和体系，融入<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>之中，从而顺利进入工作角色的制度。 </P> <P>　　3. 同化制度的基本要求 </P> <P>　　<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>战略的制度实施不能只为文化而文化，那对于<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>的精神是一种损害，也无法使<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>在制度化运行中得到实践，更无法使<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>在制度与文化的磨合中升华凝固。所以<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>要站在哲学的高度，任何<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>制度的设置要以战略为导向，要以<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>制度为基本载体，才能使领导者与被领导者都能明了其中的方向与意义，共同遵守执行。 </P> <P>　　新员工同化制度也是这样的道理。我们的咨询客户在我们的协助下制订了战略与文化的基本框架之后，面临的较大问题就在于<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>的不足以支撑战略规划的阶段目标，既体现在现有<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>难以支撑公司发展需要，也体现即使高薪也往往难以吸引或者留住优秀的战略人才。这样问题的解决是一个很大的课题，涉及方方面面的系统工作。然而，我们还是万变不离其宗地回归到企业概念的理解以及企业哲学的深入探讨问题——它为我们的制度设计提供了凝聚人心、留住人才应当物质与精神激励双管齐下、平衡协调的基本思路。接下来我们考虑<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>选、育、用、留、裁的五大模块中，选才是基础中的基础，因此选择价值流程就应该一开始就设置文化制度，从而避免员工与企业之间心理契约的不平衡持续影响双方的深入合作关系。所以我们说新员工同化制度的必要性从长远来说是为了文化的培育，从短期来说是为了配合战略<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a><a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>的需要，首先减少新员工流失率，确保战略人才储备计划的良性循环。如果连新员工的培育都成为问题，那么<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>更难以真正持续建设。 </P> <P>　　基于企业哲学的<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>战略指标分解是同化制度的基本导向，没有<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>战略指标的分解，负责操作的人员就无从入手向新员工宣贯。 </P> <P>　　基于战略的<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>需求预测、<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>储备计划及战略性的岗位职责说明是同化制度的基础，有了战略性目标的明确，文化指标方面的指导也才能有具体的适应体。 </P> <P>　　同化制度的首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。 </P> <P>　　第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。 </P> <P>　　第二，也要对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。 </P> <P>　　第三，必须要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速度的人才培养理念。 </P> <P>　　同化制度要与考核评估同步进行，在同化传授的同时进行量化考核，这样才能增加新员工严肃对待<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>，在一定压力之下去努力融入<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>，使其明白，如果不主动适应<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>，将难以在企业获得发展。同时，这个考核评估过程要是检测新员工是否适应<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>，是否能承担战略任务的过程。保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大於让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。 </P> <P>　　同化制度必须体现在企业主动宣贯之后新员工主动适应、主动汇报、主动建议、主动行为的确认制度，其中集中体现于让新员工参与<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>建设，使其初入职业化的热情投入至<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>建设中；其次是新员工的合理化建议提交办法，往往新员工或者能带来其他企业的更好的处理问题的方法或者能有更多的基于热情的创新方案，这是已经形成思维惯性的老员工所难以形成的。 </P> <P>　　4. 新员工同化制度的风险控制 </P> <P>　　之所以提出这样的问题是因为在中国目前的<a href="http://www.mymanage.org/hr/">人力资源</a>市场上，频繁的跳槽与频繁的炒人成为一种现象，这使得企业在实施<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>选择价值流程中所付出的成本存在无效流失、甚至成为别人嫁妆的风险。毕竟在<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>战略中，选择人才之后的<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>同化需要付出很多人力物力财力。 </P> <P>　　因此在法律保护双方自由选择的试用期内，<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>的同化制度是否开始实施，实施到什么程度确实是现实的需要负责<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>工作的<a href="http://www.mymanage.org/">管理</a>者要仔细考虑的问题。一般而言，依据战略规划而所需求的岗位人才，是否适合企业，是否能有一定的稳定性，是否能在试用期顺利磨合而成为正式员工，这些问题的判断必须在实施招聘流程时予以充分的判断以及风险评估，这也就是我们为什么要在招聘流程设置较为复杂的文化尺度分解制度的原因。如果在招聘面谈时仅仅考虑该应聘人员是否符合岗位说明书的要求的话，那么在试用期流失的比率很大，因为缺乏充分的价值观沟通，十分可能这位符合岗位说明书的人才无法适应<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>而只能选择离开，这样的例子比比皆是，不是薪酬问题，也不是能力问题，只是无法融合的问题。这既给企业造成损失，也给人才制造了机会成本的损失。所以<a href="http://www.mymanage.org/qygl/qywh/">企业文化</a>的识别从面试者一踏进企业的第一次开始，就应该开始，并且其比重甚至应该大于专业能力。适合的才是最好的，这句话在这个时候显得比什么都重要。<BR></P>热点推荐： <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告格式</a> , <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告范文</a> , <a href="http://blog.manaren.com/202124238/article/202402390_1.html">辞职报告怎么写</a> </p> </p> </DIV>]]> 星期一, 14 七月 2008 02:58:07 GMT http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3396019.html 2008-07-14T02:58:07Z http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3378361.html <![CDATA[ <DIV><P>管理评论[oxford.icxo.com]消息：是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训，被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。 </P> <P> <STRONG> 新员工培训</STRONG></P> <P> 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15～20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受三年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60�70锸艿谝恢耙蹬嘌担�20�30镌裆洗笱А�</P> <P> 西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的学徒基金.现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳。冯。西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5锼茄肮ど讨逗图际酰弦岛罂梢灾苯拥缴幌吖ぷ鳌�</P> <P> 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。</P> <P> 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。</P> <P> <STRONG> 大学精英培训</STRONG></P> <P> 西门子计划每年在全球接收3000多名大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。</P> <P> 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子共有400多名这种精英，其中1／4在接受海外培训或在国外工作。</P> <P> <STRONG>大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。</STRONG></P> <P><STRONG> 员工五级别在职培训</STRONG></P> <P> </p> </p> 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个学习型企业之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60镉谠惫ぴ谥芭嘌怠Ｎ髅抛釉惫さ脑谥芭嘌岛徒拗饕辛街中问剑何髅抛庸芾斫坛毯驮谥芭嘌翟惫ぴ倥嘌导苹渲泄芾斫坛膛嘌涤任捞睾统尚ё恐� <P></P> <P> 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：</P> <P> <STRONG>第五级别：管理理论教程</STRONG></P> <P> 培训对象：具有管理潜能的员工</P> <P> 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力</P> <P> 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能</P> <P> 培训日程：与工作同步的一年培训，分别为为期三天的两次研讨会和一次开课讨论会</P> <P> </p> </p> <STRONG>第四级别：基础管理教程</STRONG> <P></P> <P> 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员</P> <P> 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作</P> <P> 培训内容：综合项目完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化</P> <P> 培训日程：与工作同步的一年培训，为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次</P> <P> <STRONG> 第三级别：高级管理教程</STRONG></P> <P> 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员</P> <P> 培训目的：开发参与者的企业家潜能</P> <P> 培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元</P> <P> 文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感</P> <P> 培训日程：一年半与工作同步的培训，为期五天的研讨会两次。</P> <P> <STRONG>第二级别：总体管理教程</STRONG></P> <P> </p> </p> 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 <P></P> <P> 培训目的：塑造领导能力。</P> <P> 培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。</P> <P> 培训日程：与工作同步的培训两年，每次为期六天的研讨会两次</P> <P> <STRONG>第一级别：西门子执行教程</STRONG></P> <P> 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员。</P> <P> 培训目的：提高领导能力。</P> <P> 培训内容：根据参与者的情况特别安排。</P> <P> 培训日程：根据需要灵活掌握</P> <P> 培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。</P> </p> </p> </DIV>]]> 星期四, 10 七月 2008 03:32:19 GMT http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3378361.html 2008-07-10T03:32:19Z http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3378360.html <![CDATA[ <DIV><P> 培训内容计划规范后，效果如何还是看执行是否到位，其中关键的一个环节就对每一位导师的要求和管理。其实，对于新员工来说，一个合适的专业导师从开始阶段的正确引导对于新员工后来工作绩效的良好表现起着非常重要的作用。因此，给新人安排合适的导师是很重要的，导师当然包括其新上司、部门老员工、培训讲师等，但现实中普遍的现象是大多数公司的培训管理都没有那么规范和人性化。虽然简单地组织了入职培训，但却不能引导新人正确地认识工作内容和挖掘其工作潜力，没有给新员工的入门工作开好头。可以说，为新员工安排适合的入职辅导老师实际上是在为今后其出色的表现播下健康的种子，相反是埋下一颗炸弹。</P> <P> 在负责新员工入职辅导的所有老师中，最重要的是其未来的直接上司，因为作为新人，其在以后的工作中要直接向上司负责，上司的职业道德、敬业精神、管理水平、工作作风和个人修养等都会对新人产生重要的影响，所以上司是最应该有责任和义务来辅导新员工的一个人。上司要经常加强与员工沟通，并掌握正确有效的沟通技巧，这样才能正确地领导和培养新作为其下属新员工，对他们的进步要及时肯定表扬；让新员工有提建议和意见的机会，并表示重视。经理要在新员工到公司上班之前，就要根据其岗位性质制定好其学习成长计划书。等新人入职后上司立即和新员工一起讨论其学习计划内容和目标，之后还要定期跟进新员工在试用期中的工作表现和遇到的困难，帮助其按计划完成目标。</P> <P> 其次，部门内部或相关部门老员工也是新员工重要的导师，他们热情帮助和引导可以帮助新人迅速熟悉工作业务内容和流程。而且老员无论是在环境熟悉方面还是在技能熟练程度上都可以作为新人的导师。人力资源部或各部负责人需要指定一位有责任心和经验丰富的老员工来担当新人的导师，制定详细的学习计划，给新员工在各个方面予以指导。若一个公司有完善的内部培训体系，可以考虑制定新人辅导激励政策，对在新人辅导工作中做得好的老员工适当地给予奖励和表扬，从制度方面去规范和引导大家树立乐于帮助新员工的观念和行为，最终形成一种公司内部的管理机制。</P> <P> 通过完成高效的新员工培训引导管理，不但能使新员工快速融入企业管理文化氛围，提高工作技能，还可以提升新在沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对企业归属等方面的综合素质。从而增强企业经营的团队凝聚力，为企业的健康发展储备丰富优质的人力资源，保障企业的永续发展。</P> <P> 所以，新员工的培训辅导管理是一个企业培训体系的要组织部门，而且是最急迫和最基础的培训工作，好的培训体系首先从新员工培训辅导管理开始。</P> </p> </p> </DIV>]]> 星期四, 10 七月 2008 03:32:18 GMT http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3378360.html 2008-07-10T03:32:18Z http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3378359.html <![CDATA[ <DIV><P>　“十年树木，百年树人”。育人，关系到一个企业的竞争力，关系到企业的增长速度，是企业发展首先应该考虑的战略因素。对于一个房地产经纪公司来说，她决定了企业发展的未来，将由什么样的人来实现，实现的最终结果是什么。</P> <P>　　我爱我家控股培训部针对新人训多年的五天培训体系，进行了革命性的改良。从体系上进行变革，将过去五天的培训机制变更为三天培训。在培训结构上使简繁清晰，难易分明，由易到难，循序渐进；将知识、经验、体验三种类型课程搭配合理，更加适合房地产新人培训需求；</P> <P>　　需求什么就给予什么。过去的五天培训课程很多内容是基本知识的堆积，而新人更加需要的是得到老师的具体指导，光是讲述概念没有任何针对性。改革后，将知识点交到学员手中，让他们提前熟悉，自我学习。</P> <P>　　集中优秀师资，针对主要培训内容精耕细讲，注重实践中的需求，注重业务应用知识，注重知识的针对性，概念应用的灵活性。</P> <P>　　改革了考试制度，将过去的六次考试变为二次考试，将培训中考试为培训前考试和培训结业考试，变过去的宽进宽出，为现在的严进严出，保证了生员质量，提升了培训效果。</P> <P>　　过去新人训不仅时间较长，五天，将整个一周时间占满，而且是不断重复循环，逐周逐月，循环下去，形成一个封闭的死循环，培训教室，培训老师，培训管理人员全部精力投入新人训，而企业所需的更高层次的大量培训工作无法展开。造成了资源成本分配严重失衡。产生的效果是事倍功半型资源浪费体系。新人训改革后，五天改为三天，使旧循环断裂，代之以二天其他高层次培训课程充实进来，使培训资源可以被多个培训目标服务，提高了整体公司培训效能，使培训资源辐射到公司方方面面的业务部门实际需求上去。彻底盘活了公司的培训资本。</P> <P>　　效率、质量、成本、产出，是我爱我家公司所努力追求和坚持的，是市场发展的必然，所以培训体系的彻底改变，将决定我爱我家公司的人才培养战略的发展目标，预示着我爱我家公司企业未来的发展方向。 </P> </p> </p> </DIV>]]> 星期四, 10 七月 2008 03:32:10 GMT http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3378359.html 2008-07-10T03:32:10Z http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3378358.html <![CDATA[ <DIV><P> 很多民营企业在培训方面花的心思很少，基本上没有开展培训工作。在对这些公司的员工进行访谈的时候，员工往往都会提出希望公司能够提供相应的培训。而对于人力资源经理来说，更迫切地希望公司能够花钱请外面的专家来授课或者是把员工送出去参加外面的培训课程。这其中主要原因就是团队能力和素质不能跟上企业发展的步伐，需要不同程度的提升，人力资源经理经常被老板责骂。 </P> <P> 团队能力和素质跟不上企业发展的步伐是很多企业面临的现实困境，但是是不是必须花钱来搞培训才能解决问题呢？其实不然，这是很多人力资源经理的认识误区。 </P> <P> 首先指导和培训下属是管理者的天然职责。也就是说作为公司的管理人员，有义务对下属进行指导，帮助下属掌握履行职责的技能、工具和方法。公司管理人员从事这项工作不仅仅是义务使然，如果不能很好地为下属提供必要的指导和帮助，那这个管理人员也就谈不上称职了，其中道理不必多讲。同时管理人员还是为下属进行培训的最合适的人选，因为管理人员往往是从具体工作岗位上提拔起来的，他们正是因为在具体岗位上有出色的表现才晋升为管理人员。他们往往对属下所从事的工作非常熟悉，也在实际工作当中积累了丰富的经验，这些都是尽快帮助下属提升能力的宝贵财富，而这些财富如果没有回馈到下属身上无疑将是最大的浪费。因此说对下属进行指导和培训是管理者的天然职责。 </P> <P> 其次，管理者对下属进行培训有诸多好处。一是管理人员对下属的工作环境和状态、能力和素质特征有非常深入的认知，能够提供有价值的指导和帮助。这点好处是任何高水平的外部专家也无法比拟的，想一想那些顶着各种光环的高级培训师连各位的姓名和岗位都不知道就天南海北地狂讲一天，当然会有很多非常有意义的价值贡献，但这些高招怎么和各位接受培训的员工很好的结合起来并产生效果是很难的事，也是培训师们所难以解决的。因为与管理咨询顾问在企业驻扎一段时期不同，培训师们往往是来也匆匆去也匆匆，无暇了解企业和员工的实际情况。即便现在有很多培训师开始更多地了解听众的情况，但与这些管理人员是没法比的。二是管理人员对下属的指导和培训可以随时随地开展。管理人员可以在工作例会上为员工进行培训，了解员工的工作状态，为他们工作中遇到的难题提供有效的解答和辅导。除了定期的工作例会，管理人员可以在下属开展具体工作的过程中提供手把手的指导，就像教练员在巡视过程中随时纠正运动员的动作一样，这样的指导更是外部培训师所难以提供的。在销售团队的管理当中，销售经理们往往会开展协同拜访，这种陪同销售代表拜访客户的工作方式就是一种很好的培训。销售经理通过近距离观察销售代表们如何跟客户沟通来提供贴身指导，在工作当中将自己的经验、教训、技巧、工具和方法等一一传授给下属，不仅不需要额外的时间，而且往往是结合生动的案例来指导，其效果是集中式培训所难以比拟的。三是管理人员对下属的培训和指导是提升自身能力的重要途径。从具体工作岗位走上管理岗位并不意味着已经成为合格的管理者，管理人员对下属进行培训和指导的同时，也是管理人员总结经验、梳理思路的过程，这些总结和梳理对于管理人员的成长大有帮助。而且，随着下属能力和素质的不断提升，管理人员也会在其中收获信心和激情，团队的整体能力和士气都会得到提升。四是管理人员对下属进行培训可以解决大量的培训经费。如今聘请外部培训师代价不菲，培训师的身价与日俱增，动辄一两天数万元的培训费用对于培训师来讲是司空见惯的，而且很多培训师也配得上这个身价。</P> <P> 但是对于很多中小企业来讲就不同了，竞争日趋激烈，利润空间不断受到对手的压迫，核心竞争能力尚未形成，企业往往是靠着勤奋和汗水艰难前行，花数万元买一两天的时间，对于很多企业来说似乎都要反复斟酌。而且舍不得成本的情况下往往请的是二流、三流的培训师，一旦未能达到预期的效果反而会带来较大的负面影响。如果由管理人员对下属进行培训，则可以节约大量的经费。很多企业建立了内部培训师管理体系，抛开低廉的培训补贴不说，被聘为培训师对这些管理人员带来的精神激励往往能够带来意想不到的效果。 <BR> <BR> 强调内部培训并不意味着不需要外部培训。关键是企业要认清外部培训的价值所在，外部培训的价值更多在于带来先进的经营管理理念。企业管理人员的理念和意识对于企业的发展至关重要。成功企业的管理团队无不拥有领先的经营理念和意识，而这些理念和意识内部培训是无法解决的。外部专家专注于先进的经营理念的研究，尤其是对很多领先企业的研究使他们能够为企业的管理团队带来价值。很多培训师经验丰富，通过巧妙的游戏让管理者们置身其中，在游戏的过程中完成理念和意识的传递和转变。 </P> <P> 因此，对于企业来说，多搞内部培训，少做外部培训；内部培训重实务、外部培训重理念才是明智之举。</P> </p> </p> </DIV>]]> 星期四, 10 七月 2008 03:32:10 GMT http://blog.china.com/u/080331/129054/200807/3378358.html 2008-07-10T03:32:10Z