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2008-07-15 11:18:39
昨日，本报报道了好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名）向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元。昨日，白方告诉记者，好孩子公司已经出现了销售高管的离职潮，可能面临销售团队“空心化”的风险。 销售高管频频离职 据白方介绍，在此前的一段时间，离职的销售人员并不止他一人，“而是一批”。 担任好孩子护理用品事业部全国销售负责人的成明 （化名）是被公司重金挖来的，可他前后在好孩子工作的时间只有两个月。 此前，好孩子集团已成功拿下耐克童装系列，被称为“小耐克”的国内代理权。但白方告诉记者，耐克产品事业部的销售总监、部分大区经理已纷纷离职，“是在去年9、10月份的时候，当时只剩下了两三个人，现在几乎就是换了一批人在做”。 “负责‘新安怡’产品销售的负责人走了、童装事业部的一个销售负责人也走了，在公司都没呆几个月时间。其他如童车事业部的负责人、小龙哈比的销售总监也走了，还有好几个大区销售经理也离开了，再往下的销售人员离职的那就更多了，”白方说道。 离职的高管并不仅仅限于销售部门。此前，网络事业部等部门也有高管离职，而就在一个月前，主管人事的副总裁助理，以及零售事业部行政总监也离开了好孩子。其中绝大部分人的任职时间都没能超过一年。 “好孩子”一在职高管告诉记者：“半年时间，已有近30名高管走了。其实公司高管的流动非常正常，但是像好孩子这样，大部分中高层领导短期内严重流失，还真不多见。” “销售高管的频频换人，对公司显然是不利的”，白方告诉记者。而在主管国内销售事务的白方也和公司决裂后，也加重了好孩子销售团队的危机，可能出现销售团队“空心化”的局面。在儿童用品市场竞争日益激烈的今天，好孩子的销售业绩无疑令人忧心。上述在职高管告诉记者，自从白方离任之后，中国市场部已被撤了。 离职潮源于高层纷争？ 在白方看来，如此众多的高管在短时间内离职，肯定存在特殊的原因。“公司面临最大的问题是在内部管理上，这家公司具有典型的家族企业特征，董事长一个人奋斗出来的产业，什么事情都习惯了亲力亲为，造成职责、职权不清晰。这对职业经理人来说，是很痛苦的。” “我个人来说，离开的直接原因是没能拿到我应得的报酬。我感到有些莫名其妙的是，公司为什么就拖欠着这笔钱不付给我？也
2008-07-14 10:58:09
副手更加关注于自己负责的事情，很有可能成为团队内部的资源争夺者，或强调自己的重要性。因此，专家的意见是不主张设副职，起码不要多设副职。 6月以来，从跨国企业接连传出因高层领导间不和而导致的离职消息。 先是世界上最大的传媒集团维亚康姆公司的总裁和首席运营官梅尔·卡尔马津辞职，似乎印证着多年来一直存在的传言，即维亚康母的灵魂人物雷石东与卡尔马津之间的关系并不和谐。 再有就是甲骨文（Oracle）中国公司副董事长兼总经理张书恒宣布离职，张书恒公开表示，离职主要是因为与公司大中国区总经理陆纯初在经营战略和策略方面分歧太大。 这一系列消息，似乎提示人们，也许是该到了关注团队领导力的时候了。以往，管理界似乎对CEO的个人领导力总是抱有更大的热情，实际上，因为人际关系的复杂性而对团队领导力造成的影响，往往对组织的管理效力是更大的考验。 宾夕法尼亚大学沃顿商学院的领导力和变革中心主任、管理学教授、中欧商学院访问学者迈克尔。尤西姆（Michael Useem）指出，管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。 华信惠悦北京分公司的首席顾问丁敬平博士也指出，在高层领导团队中也需要有从高至低的管理脉络，副职设立过多将不利于团队领导力的提升。 团队能力更多取决于下属 《财经时报》：一家公司的管理能力，更多的是由CEO决定的还是由高层团队来决定的？ 迈克尔·尤西姆：我认为一个管理团队的管理能力如何，关键不在于最高领导怎么样，而在很大程度上取决于其下属的领导能力。也就是说，管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。 比如“9.11”事件发生当天，世界最大的网络拍卖公司eBay的CEO麦格。惠特曼还在日本，当时公司的二把手也出差了。惠特曼最终与三把手联系上，她给他下了三个指令：第一，要保证所有员工的安全；第二，要保证公司网站的安全运行；第三，在公司网站上开辟一个慈善拍卖专区，支援救援工作。 eBay的三把手就说：“知道吗，麦格，昨天变化太快了，没有办法跟你联系上，所以在没有征求到你同意的情况下，我们已经做了你说的这三件事。” 这种能力不是偶然的，它是精心培养的结果。1998年，当惠特曼担任eBay公司CEO时，她就开始筹划如何招聘到合适的助手，把他们培养成一支老板在发生意外时仍能够承担起领导全体员工责任的队
2008-07-14 10:58:09
人事工作的工作对象是人力资源，不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，以使自身也能得到最大满足，所以人事工作这一独特性也使得人事工作流程再造和其他流程再造有所区别。下面我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对HR再造作一分析和阐述。 一、 四大著名公司的人事工作流程再造实例分析 1、 美国惠普公司（HP）招聘流程再造 1990年前，HP的人事管理部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，但是下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理想要招聘人员，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力，而且由于上下级部门之间交流较少，用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、哪个部门，人员什么时候才能到位；同时，HP的各个人事部门间互相也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。 针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往应聘响应中心，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统，这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造
2008-07-14 10:58:08
木桶的盛水不单决定于最短的一片，还决定于其它： 1、桶底---岗位培训和素质培训工作不搞好，就没有成长基础 2、木片间隙---岗位衔接不好，只能让人力资源大打折扣 3、木桶位置不是水平----无序和人力资源管理或者说人力资源的出发点不正确，那么人力资源的效果只能适得其反。 4、木片本身有漏洞---员工的素质本身有问题，而在招聘这一关或试用期这一关没抓好，结果害了企业的成长。 5、有人来舀水---没人管好水桶里的水，结果水被别人舀走了，企业一样，人被挖走了。 6、木桶周围的环境---如果放在热带沙漠里，不到几小时全蒸发了，企业一样，如果环境不能为员工创造，只能让员工被迫离开 7、木桶在运输途中，谁能保证不因颠簸而让水溅出去---企业一样需要给员工以稳定的生活环境，如意舒适的工作环境 8、木桶里有没有放东西---如果本来就满了，如何放得进水，人力资源也一样，岗位已满或无相适应岗位而因亲情或人情而安排员工进来，只能让人力资源闲置。
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2008-07-14 10:58:08
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据 “二八” 原则，企业80镄б嬗质怯勺罟丶?20镌惫に丛臁９丶惫さ娜チ舳云笠担绕涫歉咝录际跗笠稻哂芯僮闱嶂氐挠跋欤绾斡行?管理核心员工是许多企业急需解决的问题。 1. 对核心人员的规划。 管理企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。业务战略决定企业所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。 2.培养后备力量。 核心员工的培养重点在于后备队伍的培养。核心员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。 3.留住核心员工 核心员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心 ，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留核心员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。 4.适当的激励 对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，
2008-07-14 10:58:07
新员工同化制度在企业文化实施执行中占有十分重要的地位。良好的新员工同化制度的设计、企业家的支持以及人力资源部门或者企业文化部门的得力落实可以使新员工在入职之初就能得到优秀企业文化的熏陶，为未来的成长奠定基础。在与企业的交流中，我们把新员工同化比喻成把一杯清水倒到麻辣火锅里，其效果与往一杯清水里放麻辣调料是迥乎不同的。 新员工同化制度 1. 新员工同化制度的基本框架 新员工培训制度
新员工指导人制度
新员工职业发展计划
新员工试用期考核办法 新员工同化制度主要要解决三个问题：第一，价值观澄清；第二，职业目标设定；第三，清晰如何考核。同时为新员工提供指导人帮助。 2. 新员工同化制度的指导思想 设置新员工同化制度的指导思想是主动同化、考核跟进与互动反馈；新员工同化执行力如何关键取决于指导人的指导方法。 同化新员工制度是非常好的能够既能使企业文化在新员工一踏进企业就能进行宣贯，又能使新员工在新来伊始就得到关心、引导，感受归属。在招聘流程阶段，尽管我们已经设置了非常详细的依据文化尺度分解的若干选择价值的制度，但那只是发生在企业与应聘人员进行双向选择的阶段，应聘人员仍然难以较为全面以及直观地体会企业文化，并且在新员工初踏入企业之时，严重的信息不对称使其需要一段时间的适应期，不一定能够很快地融入团队。 比较不同企业的企业文化的强或弱在这里就可以得到分析的结论，弱文化模式的企业会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，缺乏老员工的指导，甚至会感觉到老员工的普遍漠视；但强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。 不同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。目前中国教育正处于从应试教育向素质教育过渡的阶段，职业教育更为薄弱；同时从中国整体职业化工作来看，员工的职业化精神远远未达到较高的水准，因此，以文化同化带动新员工职业化、社会化提高是高起点的制度设置。也有的企业称之为始业教育制度，也就是快速引导新员工了解企业各种规则、结构和体系，融入企业文化之中
新员工指导人制度
新员工职业发展计划
新员工试用期考核办法 新员工同化制度主要要解决三个问题：第一，价值观澄清；第二，职业目标设定；第三，清晰如何考核。同时为新员工提供指导人帮助。 2. 新员工同化制度的指导思想 设置新员工同化制度的指导思想是主动同化、考核跟进与互动反馈；新员工同化执行力如何关键取决于指导人的指导方法。 同化新员工制度是非常好的能够既能使企业文化在新员工一踏进企业就能进行宣贯，又能使新员工在新来伊始就得到关心、引导，感受归属。在招聘流程阶段，尽管我们已经设置了非常详细的依据文化尺度分解的若干选择价值的制度，但那只是发生在企业与应聘人员进行双向选择的阶段，应聘人员仍然难以较为全面以及直观地体会企业文化，并且在新员工初踏入企业之时，严重的信息不对称使其需要一段时间的适应期，不一定能够很快地融入团队。 比较不同企业的企业文化的强或弱在这里就可以得到分析的结论，弱文化模式的企业会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，缺乏老员工的指导，甚至会感觉到老员工的普遍漠视；但强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。 不同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。目前中国教育正处于从应试教育向素质教育过渡的阶段，职业教育更为薄弱；同时从中国整体职业化工作来看，员工的职业化精神远远未达到较高的水准，因此，以文化同化带动新员工职业化、社会化提高是高起点的制度设置。也有的企业称之为始业教育制度，也就是快速引导新员工了解企业各种规则、结构和体系，融入企业文化之中
2008-07-10 11:32:19
管理评论oxford.icxo.com]消息：是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训，被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力，大量的生产、技术和管理人才储备，员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证，因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15～20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受三年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60?70锸艿谝恢耙蹬嘌担?20?30镌裆洗笱А? 西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的学徒基金.现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳。冯。西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5锼茄肮ど讨逗图际酰弦岛罂梢灾苯拥缴幌吖ぷ鳌? 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收30
2008-07-10 11:32:18
培训内容计划规范后，效果如何还是看执行是否到位，其中关键的一个环节就对每一位导师的要求和管理。其实，对于新员工来说，一个合适的专业导师从开始阶段的正确引导对于新员工后来工作绩效的良好表现起着非常重要的作用。因此，给新人安排合适的导师是很重要的，导师当然包括其新上司、部门老员工、培训讲师等，但现实中普遍的现象是大多数公司的培训管理都没有那么规范和人性化。虽然简单地组织了入职培训，但却不能引导新人正确地认识工作内容和挖掘其工作潜力，没有给新员工的入门工作开好头。可以说，为新员工安排适合的入职辅导老师实际上是在为今后其出色的表现播下健康的种子，相反是埋下一颗炸弹。 在负责新员工入职辅导的所有老师中，最重要的是其未来的直接上司，因为作为新人，其在以后的工作中要直接向上司负责，上司的职业道德、敬业精神、管理水平、工作作风和个人修养等都会对新人产生重要的影响，所以上司是最应该有责任和义务来辅导新员工的一个人。上司要经常加强与员工沟通，并掌握正确有效的沟通技巧，这样才能正确地领导和培养新作为其下属新员工，对他们的进步要及时肯定表扬；让新员工有提建议和意见的机会，并表示重视。经理要在新员工到公司上班之前，就要根据其岗位性质制定好其学习成长计划书。等新人入职后上司立即和新员工一起讨论其学习计划内容和目标，之后还要定期跟进新员工在试用期中的工作表现和遇到的困难，帮助其按计划完成目标。 其次，部门内部或相关部门老员工也是新员工重要的导师，他们热情帮助和引导可以帮助新人迅速熟悉工作业务内容和流程。而且老员无论是在环境熟悉方面还是在技能熟练程度上都可以作为新人的导师。人力资源部或各部负责人需要指定一位有责任心和经验丰富的老员工来担当新人的导师，制定详细的学习计划，给新员工在各个方面予以指导。若一个公司有完善的内部培训体系，可以考虑制定新人辅导激励政策，对在新人辅导工作中做得好的老员工适当地给予奖励和表扬，从制度方面去规范和引导大家树立乐于帮助新员工的观念和行为，最终形成一种公司内部的管理机制。 通过完成高效的新员工培训引导管理，不但能使新员工快速融入企业管理文化氛围，提高工作技能，还可以提升新在沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对企业归属等方面的综合素质。从而增强企业经营的团队凝聚力，为企业的健康发展储备丰富优质的人力资源，保障企业的永续发展。 所以，新员工
2008-07-10 11:32:10
“十年树木，百年树人”。育人，关系到一个企业的竞争力，关系到企业的增长速度，是企业发展首先应该考虑的战略因素。对于一个房地产经纪公司来说，她决定了企业发展的未来，将由什么样的人来实现，实现的最终结果是什么。 我爱我家控股培训部针对新人训多年的五天培训体系，进行了革命性的改良。从体系上进行变革，将过去五天的培训机制变更为三天培训。在培训结构上使简繁清晰，难易分明，由易到难，循序渐进；将知识、经验、体验三种类型课程搭配合理，更加适合房地产新人培训需求； 需求什么就给予什么。过去的五天培训课程很多内容是基本知识的堆积，而新人更加需要的是得到老师的具体指导，光是讲述概念没有任何针对性。改革后，将知识点交到学员手中，让他们提前熟悉，自我学习。 集中优秀师资，针对主要培训内容精耕细讲，注重实践中的需求，注重业务应用知识，注重知识的针对性，概念应用的灵活性。 改革了考试制度，将过去的六次考试变为二次考试，将培训中考试为培训前考试和培训结业考试，变过去的宽进宽出，为现在的严进严出，保证了生员质量，提升了培训效果。 过去新人训不仅时间较长，五天，将整个一周时间占满，而且是不断重复循环，逐周逐月，循环下去，形成一个封闭的死循环，培训教室，培训老师，培训管理人员全部精力投入新人训，而企业所需的更高层次的大量培训工作无法展开。造成了资源成本分配严重失衡。产生的效果是事倍功半型资源浪费体系。新人训改革后，五天改为三天，使旧循环断裂，代之以二天其他高层次培训课程充实进来，使培训资源可以被多个培训目标服务，提高了整体公司培训效能，使培训资源辐射到公司方方面面的业务部门实际需求上去。彻底盘活了公司的培训资本。 效率、质量、成本、产出，是我爱我家公司所努力追求和坚持的，是市场发展的必然，所以培训体系的彻底改变，将决定我爱我家公司的人才培养战略的发展目标，预示着我爱我家公司企业未来的发展方向。
2008-07-10 11:32:10
很多民营企业在培训方面花的心思很少，基本上没有开展培训工作。在对这些公司的员工进行访谈的时候，员工往往都会提出希望公司能够提供相应的培训。而对于人力资源经理来说，更迫切地希望公司能够花钱请外面的专家来授课或者是把员工送出去参加外面的培训课程。这其中主要原因就是团队能力和素质不能跟上企业发展的步伐，需要不同程度的提升，人力资源经理经常被老板责骂。 团队能力和素质跟不上企业发展的步伐是很多企业面临的现实困境，但是是不是必须花钱来搞培训才能解决问题呢？其实不然，这是很多人力资源经理的认识误区。 首先指导和培训下属是管理者的天然职责。也就是说作为公司的管理人员，有义务对下属进行指导，帮助下属掌握履行职责的技能、工具和方法。公司管理人员从事这项工作不仅仅是义务使然，如果不能很好地为下属提供必要的指导和帮助，那这个管理人员也就谈不上称职了，其中道理不必多讲。同时管理人员还是为下属进行培训的最合适的人选，因为管理人员往往是从具体工作岗位上提拔起来的，他们正是因为在具体岗位上有出色的表现才晋升为管理人员。他们往往对属下所从事的工作非常熟悉，也在实际工作当中积累了丰富的经验，这些都是尽快帮助下属提升能力的宝贵财富，而这些财富如果没有回馈到下属身上无疑将是最大的浪费。因此说对下属进行指导和培训是管理者的天然职责。 其次，管理者对下属进行培训有诸多好处。一是管理人员对下属的工作环境和状态、能力和素质特征有非常深入的认知，能够提供有价值的指导和帮助。这点好处是任何高水平的外部专家也无法比拟的，想一想那些顶着各种光环的高级培训师连各位的姓名和岗位都不知道就天南海北地狂讲一天，当然会有很多非常有意义的价值贡献，但这些高招怎么和各位接受培训的员工很好的结合起来并产生效果是很难的事，也是培训师们所难以解决的。因为与管理咨询顾问在企业驻扎一段时期不同，培训师们往往是来也匆匆去也匆匆，无暇了解企业和员工的实际情况。即便现在有很多培训师开始更多地了解听众的情况，但与这些管理人员是没法比的。二是管理人员对下属的指导和培训可以随时随地开展。管理人员可以在工作例会上为员工进行培训，了解员工的工作状态，为他们工作中遇到的难题提供有效的解答和辅导。除了定期的工作例会，管理人员可以在下属开展具体工作的过程中提供手把手的指导，就像教练员在巡视过程中随时纠正运动员的动作一样，这样的指导更